Das Gesamtbild im Detail vorbereiten
BWGV-Akademie

Es ist ein nervöses Einatmen und eine enorme Anspannung auf beiden Seiten wenn das Trennungsgespräch kurz bevorsteht: Für den scheidenden Mitarbeiter ohnehin, aber auch für seinen Gesprächspartner, die Führungskraft, die häufig mehrere schlechte Nachrichten im Paket überbringen muss. Obwohl dieser Austausch nur einen Teil des kompletten Prozesses abdeckt, wird deutlich, wie wichtig es ist, auch Führungskräfte auf solche Szenarien vorzubereiten und Performance- und Trennungsmanagement als fest im Unternehmen verankertes Gesamtbild zu begreifen.
 

Am Beginn jeder Personalplanung und damit auch in direktem Zusammenhang mit Recruiting-Maßnahmen oder Outplacement-Überlegungen steht professionelles Ressourcenmanagement. Als Leadership-Aufgabe definiert es nicht nur, welche Mitarbeiter in welcher Funktion effektiv eingesetzt werden können, sondern auch:

4 weitere wichtige Fragen

  • Welche Potenziale sind bei den einzelnen Mitarbeitern vorhanden?
  • Werden diese Potenziale voll ausgeschöpft?
  • Gibt es Potenziale, die weiterentwickelt werden sollten?
  • Ist die Nutzung bestimmter Potenziale an anderer Stelle besser angesiedelt als an der aktuellen?

Aus diesen Überlegungen und den daraus folgenden Handlungsschritten erwächst etwas, das als Performance bezeichnet wird. Im genannten Kontext meint sie die Leistungsfähigkeit aber auch -bereitschaft der einzelnen Mitarbeiter und ganzer Teams durch den sinnvollen Einsatz ihrer Potenziale. Eine gute Performance entsteht auf der Grundlage ausgewogener Personalplanung und -entwicklung, ist also einerseits von großer wirtschaftlicher Bedeutung, andererseits ein Garant für die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Zwei starke Argumente, die für die Etablierung eines konsequenten Performancemanagements innerhalb von Organisationen sprechen, denn dieses ermöglicht nicht nur fundierte Entscheidungen darüber, für welche Stellen ein Recruiting angemessen wäre. Es bietet zugleich mehrere „Puffer“ für den entgegengesetzten Fall drohenden Personalabbaus, indem es die Ressourcen permanent im Auge behält, die Potenziale innerhalb der Teams kennt und so der eigentlichen Trennung Entwicklungsmöglichkeiten gekoppelt mit Beratung vorschalten kann. Kommt es dennoch zur Kündigung, wird diese als „weicher“ empfunden, da statt vollendeter Tatsachen ein wohlwollender Prozess vorausgegangen ist.
 

Dabei ist das Performancemanagement nur eine Facette des gesamten HR-Themenkomplexes um Leistung, Outplacement und Trennungsvorgänge. Es wird ergänzt um Instrumente, Tools und Vorgehensweisen, für die stellvertretend folgende Begriffe stehen: Wertschätzung, Transparenz und angemessene Kommunikation.

  • Wertschätzung: Bestehen für Mitarbeiter – ob Führungskraft oder andere Funktionen – sichtbare, vom Unternehmen geförderte Programme, um präventiv zu agieren und selbst im Worst-Case-Szenario nicht alleingelassen vor dem Scherbenhaufen zu stehen, trägt das zu mehr Sicherheit und positiver Wahrnehmung bei, zumal im Sinne der Arbeitgeberattraktivität. Perspektivenberatungen, Abfindungspakete, aber auch Kommunikation auf Augenhöhe und begleitete Outplacement-Beratungsprozesse signalisieren: „Du bist uns wichtig (und eben nicht egal!).“
     
  • Transparenz: Bitte keine Tabuisierung, Geheimkonferenzen oder langwierige Aktionen hinter verschlossenen Türen, die dann mit dem berühmten Paukenschlag enden. So sehr auf die Gefühle und Persönlichkeitsrechte sowie die Interessen des Unternehmens geachtet werden muss, so notwendig sind – sofern vertretbar – klar definierte Prozesse, möglichst von Beginn der Vorgänge an. Gerade bei scheidenden Führungskräften beugt dies Negativströmungen nachweislich vor, wenn sie auch nicht in jedem Fall gänzlich unterbleiben. Hierfür ist es sinnvoll, die wichtigsten Maßnahmen für Trennungskultur zu kennen und Outplacement als Personalentwicklungsmethode durchzuführen.
     
  • Angemessene Kommunikation: Sie ist eng an die oben aufgeführte Transparenz gekoppelt, trägt jedoch noch weitere Implikationen. Eine davon ist das Trennungsgespräch als solches. Sich als Unternehmen stillschweigend darauf zu verlassen, dass jede Führungskraft instinktiv fähig ist, dem scheidenden Mitarbeiter die mit seinem Austritt verbundenen Umstände so professionell zu vermitteln, dass möglichst wenig Irritation und Gesichtsverlust entstehen, ist sehr optimistisch gedacht. Natürlich gibt es Naturtalente, jedoch lohnen sich, besonders beim Outplacement von Führungskräften, konkrete Trainings, in denen das entsprechende Know-how für Trennungsgespräche vermittelt wird. Ein zusätzlicher Faktor, der oft unterschätzt wird, sind die „Spuren“, die langjährige Mitarbeiter im Unternehmen, vor allem aber auch in Bezug auf Kunden, Stakeholder und – je nach Position – in der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit hinterlassen haben. Hier sollte die Kommunikation einer Trennung nach außen ebenso klar, wertschätzend und durchdacht sein, wie beim Betroffenen selbst. Nur auf diese Weise ist eine glaubhafte Sprache von beiden Seiten – Ausscheidendem und Unternehmensvertretern – gegeben, was wiederum positiv für das Firmenimage gewertet wird.

 

Betrachtet man folglich die bisherigen Ausführungen im Rahmen eines Resümees, kristallisiert sich vor allem eines klar heraus: Ressourcenmanagement, Recruiting-Prozesse, Outplacement-Beratung und Trennungsgespräche sind in eine enges Netzwerk aus sich ergänzenden und kausalen Zusammenhängen eingebunden. Aus diesem Grund ist es i.d.R. auch nicht zielführend, nur Einzelaspekte punktuell zu berücksichtigen und das Gesamtbild dabei außer Acht zu lassen, denn letzteres ergibt sich nur aus dem professionellen Ineinandergreifen aller Facetten.