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„Die Zukunft hat schon begonnen, aber ist es die Zukunft, die Sie möchten?“ Diese Initialfrage stellt Stefanie von Zydowitz, wenn es um die Unternehmensentwicklung von Morgen geht. Wir fanden diesen Satz spannend, da er eines sehr gut verdeutlicht: Zukunft ist etwas, dass man selbst gestalten kann und sollte. Deshalb haben wir genauer nachgefragt:
 

Frau von Zydowitz, die digitale Transformation und die Ansätze des New Work werden überall stark forciert, aber auch kontrovers diskutiert. Aus Ihrer Erfahrung: Wie notwendig ist es für etablierte Unternehmen aktuell wirklich, entsprechende Prozesse anzustoßen und worauf sollte unbedingt geachtet werden?

Zuerst einmal sollte man sich damit vertraut machen, was New Work umfasst und bedeutet. Es handelt sich dabei ja um innovative Methoden, Arbeit anders zu gestalten und zu denken. Natürlich muss nicht jedes Unternehmen jetzt sofort auf New Work umsatteln, aber ich denke, jede Führungskraft bzw. jeder Unternehmer sollte sich mit den Ideen des New Work auseinandersetzen. Dann kann man auf der Basis gesicherten Wissens entscheiden, ob und in welchem Ausmaß man New Work einführt.

Natürlich wird es immer Unternehmen geben, für die diese Trends nicht interessant sind: Der Bäckermeister vor Ort wird sein Unternehmen nicht auf New Work umstellen, das ist für ihn auch gar nicht notwendig. Als mittelständisches Unternehmen, das vielleicht international agiert sieht die Situation jedoch schon wieder anders aus.

Das Thema Digitalisierung hingegen ist noch einmal anders gelagert, denn dieses wird auf jeden Fall fast alle Unternehmen und Arbeitnehmer mehr oder weniger betreffen. Dabei geht es nicht nur um die reine Elektrifizierung von bisher bestehenden Prozessen. Vielmehr sollte man sich mit der Frage auseinandersetzen, was der Markenkern und der Vorteil des Unternehmens für den Kunden sind und wie man diese ins digitale Zeitalter transportiert, um zukünftig die (sich verändernden) Kundenbedürfnisse zu erfüllen. Das ist ein Thema, um das man fast nicht herumkommt und mit dem sich jeder Unternehmer auseinandersetzen sollte.
 

Wenn die grundsätzliche Entscheidung gefallen ist, die Organisation „umzubauen“ und neue Wege einzuschlagen, liegt das große Problem zumeist in der Umsetzungsrealität. Was würden Sie für Tipps geben, damit die Transformation nicht nur konfuser Aktionismus bleibt, sondern auch wirklich in der täglichen Praxis ankommt?

Kurz gesagt: Erstens, lassen Sie sich von Experten begleiten und zweitens, lassen Sie sich nicht von Widerstand oder Fehlern entmutigen.

Bei großen Veränderungen ist es wichtig, dass man unabhängige Reflexionspartner hat – im Optimalfall schon mit Erfahrung in diesem Bereich –, die Ihnen als neutrale Ansprechpartner zur Verfügung stehen. Wenn Sie nur in Ihrer Blase bleiben und nur mit internen Impulsen transformieren, können schnell Fehlentwicklungen geschehen. Zusätzlich habe ich festgestellt, dass es für viele Führungskräfte entlastend ist, sich in einem gesicherten Raum offen auch über Fehlschläge oder „wilde“ Ideen auszutauschen.

Und bitte rechnen Sie bei großen Transformationen mit Ängsten, Widerstand und einer langen Projektlaufzeit. Das ist normal, menschlich und kein Zeichen für ein gescheitertes Projekt, sondern Umsetzungsrealität. Man braucht für Veränderungsprojekte viel Geduld. Gerade im agilen Bereich – in dem es um komplexe Probleme geht – setzt man zunehmend nicht mehr auf ausdauernde Planung und dann striktes Abhaken der geplanten Themen, sondern auf das so genannte „Lernen beim Gehen“. Das bedeutet das Primat der Planung nimmt ab und die genaue Beobachtung und das flexible Reagieren auf unerwünschte Ergebnisse nimmt zu. Das benötigt jedoch eine neue Haltung zu Themen wie Zusammenarbeit, Fehlerkultur und Arbeitsprozessen.

 

Im Zusammenhang mit den Veränderungen aufgrund der Digitalisierung wird immer wieder betont, dass sich Führung wandeln müsse. Wo sehen Sie für Führungskräfte die Hauptherausforderung(en) und was würden Sie ihnen – z.B. im Bankenumfeld – raten?

Ganz offen gesprochen, ist die Agilität sowohl Zumutung als auch Entlastung für Führungskräfte. Und wie immer kommt es darauf an, was der Einzelne bzw. das einzelne Unternehmen daraus macht.

Eigentlich haben alle Konzepte, die sich mit Digitalisierung auseinandersetzen, eines zum Inhalt: Um schneller und flexibler zu werden, müssen die Aufgaben und vor allem die Verantwortlichkeiten mit ihren Entscheidungen auf mehrere Schultern verteilt werden. Die Zusammenarbeit zwischen Führungsebenen wird demokratischer und Arbeit wird selbstbestimmter. In extremen Fällen wird teilweise auf Hierarchien auch so gut es geht verzichtet und Teams organisieren sich selbst. Das bedeutet eine Machtverschiebung zu Ungunsten des Chefs.

Andererseits entlasten diese Veränderungen Führungskräfte auch. Statt der Flaschenhals im Unternehmen zu sein und in alle, selbst die kleinsten, Entscheidungen eingebunden zu werden, wird von den Mitarbeitern auch mehr unternehmerisches Denken und Selbstverantwortung gefordert. Damit haben Führungskräfte wieder mehr Zeit für ihre eigentlichen Aufgaben im strategischen Bereich. Dieser Weg, weg von unserem bisherigen Führungsverständnis hin zu einer kollaborativen Art der Zusammenarbeit, wie ausgeprägt sie auch immer sein mag, ist die eigentliche Herausforderung der Digitalisierung.

 

New Work bietet eine Fülle an Methoden und Frameworks – für Nicht-Profis z.T. unübersichtlich und durch einen nicht zielgerichteten Einsatz häufig ohne wirklichen Mehrwert. Wie wählt man passende Tools aus und wie sollte man diese einsetzen?

Das ist schwierig so umfassend zu beantworten. Letztlich kann man sagen, New Work ist kein Hexenwerk, sondern ein Set von verschiedenen Methoden. Hier ist es wichtig die individuelle Situation eines Unternehmens zu betrachten: Wie ist die bisherige Unternehmenskultur? Wo ist ein Unternehmen vielleicht schon mit innovativen Methoden erfolgreich? Was soll und was soll nicht verändert werden?

Ja nach den Antworten auf diese Fragen kann man einen iterativen Veränderungsprozess beginnen.

 

Der Hauptfaktor bei Veränderungsprozessen ist immer der Mensch. Was sollte Ihrer Meinung nach auf jeden Fall vermieden werden, wenn ein Transformationsprozess bei den Mitarbeitern und Teams wirklich Akzeptanz finden soll?

Da gibt es viele Fallen, in die man laufen kann. Ich denke zu den wichtigsten Faktoren gehört es, eine starke Führungskoalition hinter sich zu haben. Wenn die oberste Führung, das bedeutet Vorstände oder Geschäftsführer, selbst nicht von den Veränderungen überzeugt ist, sollte man sich einen Veränderungsprozess besser sparen. Veränderungen bringen Unruhe und erzeugen Ängste. Wenn sich dann nicht die oberste Führung unbeirrt für eine Veränderung ausspricht und diese mit ihrer gesamten Macht unterstützt, ist diese von vorne herein zum Scheitern verurteilt. Denn gegen den Willen der Führung geht es nun mal einfach nicht.

Wir bedanken uns herzlich für das Interview.

 

Stefanie von Zydowitz ist langjährige Trainerin, Coach und Zertifizierter Scrum Master für die Themenfelder Organisationsentwicklung, Unternehmenskultur und New Work. 2020 wird Sie auch Referentin an der BWGV-Akademie sein, u. a. bei diesen Veranstaltungen:

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